回望歷史，在上世紀(jì)的美國出現(xiàn)的幾次產(chǎn)業(yè)變革中，新興媒介都以自己的方式為產(chǎn)業(yè)帶來新的活力：付費(fèi)電視成了工作室的金礦，為電影庫和熱門電視劇創(chuàng)造了新的發(fā)行窗口期，帶來大量的增量收入，并為提供免費(fèi)服務(wù)的無線電視公司的轉(zhuǎn)播費(fèi)鋪平了道路——據(jù)FTI咨詢預(yù)測，這一全新收入流今年將帶來超過120億美元的收入。如日中天的流媒體也為市場貢獻(xiàn)了百億級別的增量支出，網(wǎng)飛、亞馬遜甚至迪士尼都有能力承擔(dān)高風(fēng)險，在全世界高價訂購作品，同時為各地的內(nèi)容創(chuàng)作者解鎖更多機(jī)會——根據(jù)FTI方面的統(tǒng)計，2018年僅網(wǎng)飛、亞馬遜和蘋果的內(nèi)容支出就超過300億美元。

如今的電視產(chǎn)業(yè)的確已發(fā)生了又一輪創(chuàng)新變革。為更好規(guī)劃項目內(nèi)容和融資策略，了解當(dāng)下復(fù)雜的內(nèi)容市場就顯得尤為重要。

首先，在供應(yīng)端，即“賣家”的宇宙，幾個美國大公司主導(dǎo)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容供應(yīng)的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，今天的內(nèi)容創(chuàng)作市場是擁擠、競爭而又開放的。

如今在光譜的一端，仍有傳統(tǒng)巨頭的一席之地——迪士尼、華納、環(huán)球、索尼和派拉蒙。其中一些公司轉(zhuǎn)而專注于內(nèi)部，走向垂直整合；另一些公司，如索尼和派拉蒙，則向所有人開放業(yè)務(wù)。接下來是大型獨(dú)立制片商，包括獅門娛樂和米高梅。第三種類型是國際化玩家，如歐洲的弗里曼陀和英國獨(dú)立電視臺制片廠等，還有一些針對特定國家市場的公司，像瑞典的北歐娛樂集團(tuán)和德國的貝塔電影。最后一種類型是“自由基”(the free radicals)，我們將這一群體定義為任何有想法、有劇本的人。由于流媒體打破了準(zhǔn)入門檻，全球買家也在線上開拓了許多市場的新機(jī)會，今天整個世界都在向新的制作和銷售方開放。

相應(yīng)地，買方也變得更加多元。隨著全球化買家包括免費(fèi)電視網(wǎng)、有線電視、付費(fèi)電視、地區(qū)性流媒體以及廣告型視頻平臺紛紛入局，如今的買家比以往任何時候都多。這給賣家提供了更多渠道，但也給買家，尤其是給來自傳統(tǒng)渠道的人造成了前所未有的激烈競爭。

第一類買家是全球化選手，他們都在購買全球內(nèi)容版權(quán)方面發(fā)揮了自己的作用，比如兩大巨頭網(wǎng)飛和亞馬遜，以及尚未完全實現(xiàn)全球化的迪士尼和蘋果。同時，也有幾個擁有巨大潛力的新興全球服務(wù)商，如HBO Max、Peacock、Hulu和Starz——它們可能會帶來新的內(nèi)容需求，盡管他們的節(jié)目大部分都由他們所屬的垂直整合的內(nèi)容集團(tuán)所供應(yīng)。第二類買家是免費(fèi)電視網(wǎng)，但隨著流媒體加入劇集的戰(zhàn)局，電視網(wǎng)的購買需求已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。然后是付費(fèi)電視買家，例如美國的HBO、Showtime、Starz，歐洲的Sky Movies和Canal+，他們也有打造自家訂閱型視頻服務(wù)（SVOD）的野心。緊接著還有一些規(guī)模較小的地區(qū)性流媒體，如中國的愛奇藝，他們中的很多公司與傳統(tǒng)買家有重疊。最后是廣告型視頻服務(wù)平臺（AVOD），無論是100%的廣告支持模式還是采用混合模式，他們都需要大量的內(nèi)容。這證明舊有的長尾內(nèi)容仍然存在一個可以產(chǎn)生下游收入的市場。

流媒體時代，在當(dāng)下更為復(fù)雜的市場供求環(huán)境下，我們究竟應(yīng)該如何獲得成功？FTI咨詢與20多家企業(yè)進(jìn)行交流，給出了適用于當(dāng)今市場的四個重要策略。

第一，是需要以獨(dú)特的方式開發(fā)內(nèi)容，以區(qū)別于競爭對手。由于競爭的激烈和市場準(zhǔn)入門檻的降低，尋找差異化素材和核心人才，并創(chuàng)造對人才友好的創(chuàng)作文化就成了至關(guān)重要、必不可少的制勝法寶。制作公司明白他們需要比以往任何時候都更加敏銳地關(guān)注那些尋求東山再起的資深人才，以及在處于職業(yè)生涯的鼎盛時期和上升階段的人才。另外，一個有利于人才的環(huán)境也很重要。人們是否選擇一個團(tuán)隊往往取決于他是否喜歡和這一群人一起工作。有些創(chuàng)作者不希望只被一個玩家束縛，所以要向他們展示出公司有將作品投放到不同渠道的能力和誠意。在項目中提供共享股權(quán)也是吸引人才的關(guān)鍵。

第二，是創(chuàng)建能夠向所有人銷售產(chǎn)品的組織，內(nèi)容可以根據(jù)他們的具體情況定制，采用靈活性的商業(yè)模式和不同的投資回報策略，這需要出色執(zhí)行力。這是員工薪酬和銷售產(chǎn)品方式上的一個重大變化，企業(yè)需要考慮到這一點(diǎn)。

制作新內(nèi)容的最新融資模式是“成本加成模式”，即流媒體平臺購買全世界的版權(quán)，向內(nèi)容創(chuàng)作者提供資金和利潤。然而，平臺方會非常挑剔，因為他們是名副其實的“金主”。

第三，是擴(kuò)大具有國際化潛力的本土內(nèi)容生產(chǎn)。這是一種“打不過他們，就加入他們”的策略，即與流媒體聯(lián)合制作。比較常見的是，電視網(wǎng)獨(dú)家擁有第一個版權(quán)窗口，或與流媒體公司分享第一個窗口期。也有不同的情形出現(xiàn)，比如流媒體平臺取得了包括本地在內(nèi)的全球發(fā)行的版權(quán)窗口期；或者有時，在本地電視網(wǎng)有需求的情況下，流媒體也會放棄本地的發(fā)行權(quán)。

第四，是對現(xiàn)有版權(quán)協(xié)議進(jìn)行更新，給予一些內(nèi)容更長的窗口期。今天的消費(fèi)者在觀看方式上被賦予了完全的選擇權(quán)，一些成功的電視臺正努力通過一切方式為他們的觀眾提供服務(wù)。

比如，在英國，BBC和第四頻道最近分別與監(jiān)管機(jī)構(gòu)Ofcom和制片人達(dá)成協(xié)議，利用BBC iPlayer和All 4的回看服務(wù)更有效地利用其節(jié)目的版權(quán)。這使得節(jié)目可以更長時間地被儲存，而不會在短時間內(nèi)消失。另一個例子是康卡斯特和NBC環(huán)球公司為奧運(yùn)會談判的版權(quán)協(xié)議。他們拿下了所有奧運(yùn)平臺的版權(quán)，包括那些尚未實現(xiàn)甚至無法想象的權(quán)利。在這樣的合作下，NBC環(huán)球公司對他們滿足觀眾需求的能力信心滿滿。

未來，以網(wǎng)飛和亞馬遜為代表的流媒體巨頭將需要越來越多的本地制作，所有入局者都有可能在這方面與他們合作；而其他新興的全球玩家可能會需要除自制外更多的版權(quán)內(nèi)容，而這將為當(dāng)?shù)仉娨暸_和其他參與者提供優(yōu)秀的合作伙伴。所有的市場參與者都需要彼此碰撞，而靈活的模式和合作關(guān)系是當(dāng)下的硬道理。在流媒體時代，無論是買家還是賣家，樂于擁抱變革、足夠多樣化、靈活、快速和創(chuàng)新的人將是最有條件成功的人。

編譯資料：

https://mipblog.com/2020/06/content-strategies-in-the-streaming-era-miptv-online-report/

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文/胡鈺鑫 梁悅 來源/影視產(chǎn)業(yè)觀察

原文：https://mp.weixin.qq.com/s/RQkrdenMM8L7LjJsNA9lDQ